Il successo di un prodotto è legato al saper comunicare efficacemente e con chiarezza. La comunicazione è al centro di passaggi cruciali: allineamento tra team, gestione dei processi decisionali, condivisione di requisiti di prodotto, e altro ancora. Al di là dei cliché, la gestione efficiente di un prodotto non può prescindere da buone pratiche comunicative.
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I product manager tendono a trascurare lo sviluppo di prodotti interni, preferendo concentrarsi su prodotti B2C o B2B. Questa attitudine, purtroppo, è in contrasto con l’importanza cruciale dei prodotti interni, i quali sono tipicamente la base su cui poggiano i prodotti che le aziende portano sul mercato.
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Il card sorting è una tecnica chiave nella creazione di prodotti intuitivi e di successo. In questo post, esploreremo cos’è il card sorting, come utilizzarlo, ne descriveremo i diversi tipi, e illustreremo quando impiegarlo nel ciclo di vita del prodotto, nonché casi d’uso ed esempi concreti.
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Se sei un product manager, probabilmente sei sempre alla ricerca di nuovi modi per migliorare il tuo prodotto e misurare il successo. Una delle domande più importanti da porsi è: “Come so se il mio prodotto sta davvero soddisfacendo i bisogni dei clienti?”. In questo post, presentiamo due modelli di misurazione del successo dei prodotti: HEART e AARRR. Entrambi hanno lo stesso obiettivo, ma si concentrano su aspetti leggermente diversi. Vediamo dunque quali sono le differenze tra HEART e AARRR.
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Sviluppato negli anni ’80 da Noriaki Kano, il modello Kano è una delle metodologie più note in product management, anche se non necessariamente tra le più utilizzate. È utile per determinare l’ordine e la priorità da attribuire alle nuove funzionalità di un prodotto: permette di compiere scelte basate su dati ed è focalizzato sui bisogni e desideri dei clienti.
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Anche quest’anno la Product School ha redatto il report The Future of Product Management. Il report è basato su un sondaggio a cui hanno risposto product managers da Londra, New York e San Francisco – una visione di parte, se volete, tuttavia utile per esplorare alcuni dei trend globali sul futuro del product management. Abbiamo raccolto una selezione delle conclusioni più interessanti, soprattutto (ma non esclusivamente) per chi sta valutando un passaggio di carriera.
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OKR è l’acronimo di Objectives and Key Results – obiettivi e risultati chiave (a seguire utilizzeremo KR). Il framework ha avuto particolare successo in virtù della sua flessibilità e possibilità d’applicazione a realtà molto diverse. Abbiamo già scritto delle differenze tra OKR e KPI, ma qui cercheremo di andare più a fondo e fornire indicazioni pratiche.
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Su cosa deve focalizzarsi un product manager? Certo, sul creare valore per il cliente rispondendo ai suoi bisogni concreti. Prendiamo tuttavia una settimana tipica da product manager e chiediamoci: qual è il miglior investimento delle risorse del team per realizzare la nostra visione?
Presi alla leggera, concetti come continuous discovery o peggio ancora continuous delivery possono generare l’idea errata che la stragrande maggioranza del tempo vada indirizzata alla creazione di nuove funzionalità o prodotti, con un piccolo buffer da devolvere a distrazioni e lavoro non pianificato.
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Nel 1967 un informatico di nome Melvin Conway inviò un paper dal titolo “How Do Committees Invent?” all’Harvard Business Review. HBR rigettò il paper (pubblicato l’anno seguente da Datamation), ma l’idea di fondo divenne popolare, in particolare dopo essere stata riproposta da Fred Brooks (link in inglese) col nome di legge di Conway. Conway ha in seguito riassunto l’idea in questa forma:
Continue readingOgni organizzazione che progetta un sistema […] produrrà inevitabilmente un design la cui struttura riflette i rapporti interni dell’organizzazione
Melvin Conway
User Story e Jobs To Be Done (per brevità US e JTBD) sono due modi diversi per descrivere nuove opportunità partendo dal punto di vista dell’utente. Meglio ancora: partendo dai bisogni e problemi degli utenti.
In Product Management si enfatizza sempre la necessità di dedicare sufficiente tempo a comprendere il problema prima di iniziare a discutere le soluzioni. US e JTBD aiutano a mantenere questo focus e a inquadrare gli esiti in maniera astratta – a concentrarsi sul perché prima di spostarsi sul come.
Tuttavia US e JTBD non coincidono. È normale domandarsi quale sia lo strumento migliore o quali siano le differenze.
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