OKR è l’acronimo di Objectives and Key Results – obiettivi e risultati chiave (a seguire utilizzeremo KR). Il framework ha avuto particolare successo in virtù della sua flessibilità e possibilità d’applicazione a realtà molto diverse. Abbiamo già scritto delle differenze tra OKR e KPI, ma qui cercheremo di andare più a fondo e fornire indicazioni pratiche.
In questa guida toccheremo i seguenti aspetti:
- Cosa sono gli OKR e a cosa servono
- Differenza tra obiettivi, risultati e iniziative
- Esempio di OKR
- Usare gli OKR per allineare obiettivi locali e globali
- Usare gli OKR per allineare obiettivi tra team
- Il processo di definizione degli OKR
- Il processo di revisione degli OKR
- L’obiettivo della revisione
- Principi generali per la stesura di buoni OKR
- Rischi, trappole ed errori comuni
- Quali strumenti utilizzare
- Come iniziare
- Risorse
Cosa sono gli OKR
Gli OKR sono un modo per definire gli obiettivi di un’azienda così che siano:
- Trasparenti: ciascun team ha accesso agli obiettivi degli altri team, e sa come questi contribuiscono all’obiettivo comune dell’azienda.
- Allineati: gli obiettivi vengono definiti in considerazione di quelli degli altri team e, ovviamente, rispetto agli obiettivi generali.
- Flessibili: gli obiettivi vengono e i risultati vengono scrutinati frequentemente e, se necessario, adattati.
- Utili a focalizzarsi: è semplice utilizzare gli obiettivi in modo operativo per decidere dove investire tempo e risorse.
Gli OKR sono stati introdotti negli anni ’70 da Andy Grove quando era amministratore delegato di Intel. In seguito sono stati adottati da diverse realtà – notoriamente da Google, ma anche Netflix, Volkswagen, Amazon, Twitter e molti altri.
Parte del successo di questo framework deriva dalla sua versatilità:
- Innanzitutto fornisce un linguaggio condiviso con cui articolare obiettivi e risultati. Pertanto permette di semplificare la comunicazione all’interno dell’azienda.
- Semplifica l’adozione di processi flessibili, in quanto prevede revisioni continue. In questo senso, consente di adattare agilmente i propri obiettivi al mutare delle circostanze, e incentiva lo spirito critico.
- Permette di creare un ponte tra la visione, la strategia e gli aspetti operativi del business. Il contributo che ciascuna parte dell’azienda fornisce al raggiungimento della visione globale diventa più esplicito.
- Obbliga a pensare scrupolosamente agli indicatori da utilizzare per misurare il progresso.
Iniziamo con l’analizzare le diverse parti che formano un OKR.
Obiettivi, risultati, iniziative
Gli OKR sono composti da due parti fondamentali – obiettivi e risultati chiave – e opzionalmente da una terza, ossia le iniziative.
Un obiettivo risponde alla domanda “cosa voglio ottenere?”. Possiamo caratterizzare gli obiettivi come:
- Tipicamente qualitativi: descrivono un nuovo stato, ma non necessariamente lo quantificano. Possono essere quantitativi, purché siano strategici.
- Fonte di ispirazione: devono essere sufficientemente ambiziosi da ispirare chi vi lavora.
- Chiaramente articolati: devono essere semplici da comprendere e privi di ambiguità.
I KR sono legati a un obiettivo e rispondono alla domanda “come posso misurare il raggiungimento dell’obiettivo?”. Spesso si usa l’acronimo S.M.A.R.T. per definire le le caratteristiche di un buon KR:
- Specific: deve essere inequivocabile cosa vogliamo misurare e quali siano le soglie che desideriamo superare.
- Measurable: i KR sono (tendenzialmente) quantitativi e devono essere misurabili. Non devono solo essere misurabili “in teoria”: ottenerne una quantificazione deve essere pragmatico e operativamente fattibile.
- Attainable: realistici. Per quanto sia consigliato mirare a obiettivi e risultati ambiziosi, non ha senso puntare a risultati il cui raggiungimento è al di fuori della portata del team.
- Relevant: il risultato deve avere una chiara connessione con l’obiettivo. Un progresso misurato dal risultato deve corrispondere a un progresso verso il raggiungimento dell’obiettivo.
- Time bound: deve essere chiaro l’orizzonte temporale entro il quale si mira a raggiungere il risultato.
Facoltativamente si possono specificare le iniziative. Queste rispondono alla domanda “come raggiungerò l’obiettivo?”. Alcuni spunti sulle iniziative:
- Descrivono delle attività.
- Sono controllabili: il team che le intraprende ha gli strumenti per portarle a termine, o ha raggiunto un accordo con i team con cui dovrà collaborare per la loro esecuzione.
- Producono dei risultati misurabili e rilevanti per l’obiettivo o i risultati a cui sono collegate.
Un esempio di OKR
A titolo illustrativo, immaginiamo che la nostra azienda abbia sviluppato un’app di fitness che consente agli utenti di tracciare i propri allenamenti. Un singolo OKR potrebbe avere la seguente forma:
Obiettivo Rendere i ricavi derivanti da pubblicità in-app la principale fonte di introito KR - Aumentare del 20% il tempo di utilizzo medio settimanale per utente - Incrementare l'adozione dei formati ad premium del 50% - Crescere la base utenti attivi del 30%
L’obiettivo è inequivocabile e i KR sono rilevanti.
La ragione per cui si è deciso di selezionare questo obiettivo deve essere strategica: possiamo immaginare, ad esempio, che sia stato stimato che altre fonti di introito non siano sostenibili e debbano dunque essere sostituite dalla pubblicità in-app.
Sorgono però delle domande. Perché questi risultati specifici e non altri? Ad esempio, supponendo che parte dei ricavi dipenda dalla click through rate, perché nessun riferimento a questa metrica?
Per rispondere bisogna andare più a fondo e considerare due elementi:
- Come sono collegati tra loro gli OKR dell’azienda, gli OKR dei singoli dipartimenti / team, gli OKR personali.
- Il processo di definizione e allineamento degli OKR.
Iniziamo a vedere il collegamento base tra OKR all’interno di un’azienda.
Gli OKR sono allineati “verticalmente”
Gli OKR non servono se vengono definiti a un solo livello – ad esempio in un singolo team, o solo a livello di azienda. Oltre a comunicare gli obiettivi globali, gli OKR sono infatti uno strumento per garantire l’allineamento tra questi e gli obiettivi delle altre unità (business unit, dipartimenti, team, …).
In maniera schematica si può pensare agli OKR così organizzati:
La profondità a cui estendere gli OKR non è prestabilita. Nella loro applicazione originaria sono pensati per essere estesi fino agli OKR individuali – tuttavia non ho mai avuto esperienza diretta al riguardo e non è una condizione necessaria. È perfettamente ragionevole limitarsi a estendere gli OKR a unità quali ad esempio i singoli team o fino ai dipartimenti.
Gli OKR devono necessariamente essere allineati “verticalmente”. Nello schema esemplificativo, gli obiettivi del Dipartimento 1 devono essere rilevanti per almeno uno degli OKR definiti a livello di azienda. Similmente, gli obiettivi del Team 1 e del Team 2 devono essere rilevanti per almeno uno degli OKR del Dipartimento 1.
Riprendiamo l’esempio precedente e immaginiamo che la nostra azienda abbia una struttura molto semplice, e sia composta da soli 3 team: team Customer Experience (responsabile per l’esperienza d’uso dell’app), team Vendite (responsabile per la vendita degli spazi pubblicitari), team Business Development (responsabile per lo sviluppo di nuove opportunità commerciali).
Per semplicità considereremo come unico OKR aziendale quello descritto sopra. Questo potrebbe essere il modo in cui vengono sviluppati gli OKR del team Customer Experience:
Obiettivo aziendale Rendere i ricavi derivanti da pubblicità in-app la principale fonte di introito KR - Aumentare del 20% il tempo di utilizzo medio settimanale per utente - Incrementare l'adozione dei formati ad premium del 20% - Crescere la base utenti attivi del 30% --- Team Customer Experience - Obiettivo 1 Espandere l'utilizzo delle notifiche promemoria KR - Percentuale di utenti attivi con opt-in per la funzione: +10pp - Click through rate delle notifiche: +30% - Espandere la possibilità di attivare le notifiche a tutti i tipi di allenamento Team Customer Experience - Obiettivo 2 Riattivare gli utenti inattivi KR - Percentuale di nuovi utenti che utilizzano l'app almeno 3 volte entro la prima settimana dopo la registrazione: +20% - Aumento del tasso di apertura delle email di riattivazione: +20%
Il primo obiettivo (utilizzo delle notifiche promemoria) è chiaramente indirizzato a contribuire all’aumento del tempo di utilizzo per utente (uno dei KR globali). Il secondo obiettivo (riattivazione degli utenti inattivi) andrà invece a contribuire al KR volto a incrementare la base utenti attivi.
Entrambi gli OKR del team dunque contribuiscono in qualche modo all’OKR aziendale poiché influenzano in maniera diretta almeno uno dei key results.
Gli OKR sono allineati “orizzontalmente”
Prendiamo ora l’esempio del team Business Development e del team Vendite:
Team Business Development - Obiettivo 1 Estendere le partnership strategiche con produttori di smart wearables KR - Concludere la fase di negoziazione e integrazione con 3 prospect - Percentuale di clienti che possiedono un wearable e lo collegano all'app: +10pp --- Team Vendite - Obiettivo 1 Lancio dei nuovi formati ad premium indirizzati ai possessori di wearable KR - 15% degli degli advertiser tier 1 ha investito in una campagna col nuovo formato - Click through rate: +25% rispetto alla media degli ad non-premium
Il team Business Development ha incluso un OKR volto a estendere le partnership strategiche: così si estenderebbe la base utenti in una fascia presumibilmente attiva, e da qui il collegamento con l’OKR globale. Il team Vendite sta invece puntando a introdurre nuovi formati pubblicitari premium e a renderli appetibili.
C’è un problema: gli OKR dei due team sono collegati all’OKR dell’azienda, ma al contempo hanno un’area di sovrapposizione che richiede allineamento. Ad esempio, il team Vendite sta lavorando sul presupposto che la base di utenti che possiede wearable crescerà.
Inoltre, è implicito che le nuove partnership presupporranno un intervento sull’UX dell’app, che nel nostro esempio è responsabilità del team Customer Experience. Il team Business Development dunque ha una dipendenza con il team Customer Experience, e può includere questi obiettivi solo previo allineamento.
Gli OKR non sono solo un’occasione per allineare le proprie strategie locali con quelle globali: sono anche un’occasione per allineare gli obiettivi “orizzontalmente”, con altri team o funzioni con cui potremmo avere delle dipendenze.
Quali sono le fasi che permettono di giungere a tale allineamento?
Il processo di definizione e allineamento degli OKR
Supponiamo di aver deciso che un ciclo di OKR corrisponderà a un trimestre. Temporalmente potremmo immaginare questi passaggi:
- Un mese o poco più prima dell’inizio del trimestre il senior management ha una prima discussione sui potenziali obiettivi generali per l’azienda.
- Entro un paio di settimane dall’inizio del trimestre gli OKR aziendali vengono finalizzati e comunicati a tutta l’azienda.
- Nelle settimane seguenti, i singoli team intraprendono un percorso analogo: partono da una discussione sugli OKR potenziali, e utilizzano i giorni seguenti per la loro finalizzazione. In queste settimane occorre anche discutere potenziali dipendenze con gli altri team e negoziare la fattibilità degli OKR proposti.
- All’inizio del trimestre, ogni team ha definito i propri OKR e li ha comunicati al resto dell’azienda.
Questa è tuttavia una visione lineare del processo che rispecchia lo scopo principale: creare allineamento non solo orizzontalmente (ad esempio tra team) ma anche verticalmente. Bisogna introdurre dei feedback all’interno del processo:
Il feedback ha scopo principalmente comunicativo (informare la parte superiore sugli obiettivi della parte subordinata) ma può anche essere utilizzato per dare un riscontro. Ciò che è fondamentale è che, nel momento in cui viene presa una decisione sugli obiettivi, vi sia un accordo che coinvolge anche le unità subordinate. Ad esempio, nel definire gli OKR di un dipartimento dovrebbero contribuire ed essere coinvolti tutti i responsabili dei team che vi fanno parte.
Discutendo il nostro esempio ci siamo chiesti perché non sia stata inclusa l’aumento della click through rate tra i KR. Alla luce di quanto detto potremmo immaginare che i team responsabili abbiano dato specifiche indicazioni al senior management, e abbiano suggerito di scegliere strategicamente di focalizzarsi su altri risultati per arrivare al medesimo obiettivo. Il management ha accolto positivamente il riscontro e l’ha incorporato nella stesura degli OKR globali.
Due note importanti a conclusione di questa sessione:
- La fase di allineamento è complessa: richiede tempo ed energie. Per questa ragione è comune utilizzare cicli di durata maggiore – ad esempio di 6 mesi.
- Una pratica comune prevede la definizione di OKR annuali in aggiunta a quelli dei singoli cicli. Naturalmente anche tra questi diversi orizzonti temporali vi deve essere allineamento: gli obiettivi trimestrali devono portare a un progresso verso gli obiettivi annuali.
Revisione degli OKR
Nel corso del ciclo gli OKR possono essere utilizzati per monitorare il progresso delle iniziative in corso. Tuttavia, la vera e propria revisione avviene a fine ciclo.
Ogni OKR viene valutato individualmente. Questo significa:
- Attribuire un punteggio a ogni KR: il punteggio è un valore tra 0 e 1, dove 1 significa che abbiamo raggiunto a pieno o ecceduto il risultato.
- Calcolare il punteggio dell’OKR come media dei punteggi dei KR.
Riprendiamo uno degli OKR esemplificativi:
Team Customer Experience - Obiettivo 1 Espandere l'utilizzo delle notifiche promemoria KR - Percentuale di utenti attivi con opt-in per la funzione: +10pp - Click through rate delle notifiche: +30% - Espandere la possibilità di attivare le notifiche a tutti i tipi di allenamento
Supponiamo i risultati effettivi siano stati i seguenti:
- Percentuale utenti attivi con opt-in: +5pp >>> 0.5 - CTR notifiche: +23% >>> 0.7 - Notifiche non estese ad alcun ulteriore tipo di allenamento >>> 0.0
In grassetto vi sono i punteggi che il team ha attribuito considerando la performance rispetto all’ambizione originale. A questo punto l’OKR è la media dei tre: (0.5 + 0.7 + 0.0) / 3 = 0.4. Cosa mi dice questo numero?
Se ho definito l’OKR adeguatamente, mi dice che non ho ottenuto dei buoni risultati. Ma cosa significa “definire adeguatamente”?
Gli OKR devono essere ambiziosi: la regola di massima è che un punteggio di 0.6 / 0.7 è, sia per i singoli KR sia per l’OKR, un indicatore di successo. L’1.0 è l’eccezione, non la regola: se diventa frequente, significa che gli OKR non sono sufficientemente ambiziosi.
In questa scala, un punteggio di 0.4 o inferiore è tipicamente considerato un punteggio basso – indicatore che vi siano degli aspetti da rivedere negli obiettivi o nelle iniziative intraprese.
Una nota: a volte l’attribuzione dei punteggi può diventare inutilmente complicata e può essere semplificata utilizzando solo certi punteggi (tipicamente 0.0, 0.3, 0.5, 0.7, 1.0) e una scala predefinita. Prendiamo ad esempio uno dei KR visti sopra. Questo è il modo in cui potremmo predefinire i punteggi:
Risultato chiave: Espandere la possibilità di attivare le notifiche a tutti i tipi di allenamento 0.3 > Notifiche estese al 15% degli allenamenti non ancora coperti 0.5 > Notifiche estese al 40% 0.7 > Notifiche estese al 70% 1.0 > Notifiche estese a tutti gli allenamenti non ancora coperti
In questo caso, il punteggio non corrisponde linearmente alla copertura raggiunta. La scelta potrebbe essere dovuta al fatto che l’estensione prevede un set-up iniziale, dunque il passaggio da 0% a 15% di copertura è più dispendioso del passaggio dal 70% al 100%. Utilizzare una scala predefinita può semplificare fase di revisione e evitare discussioni fuorvianti, volte solo ad abbellire i punteggi.
L’obiettivo della revisione
I punteggi ottenuti non sono la parte più importante della revisione: quel che conta è il processo. La revisione dovrebbe essere seguita da una retrospettiva dove ciascun gruppo ha l’occasione di utilizzare quanto imparato per adattare il proprio approccio alle iniziative future.
Supponiamo di essere i responsabili dell’OKR appena analizzato e di trovarci davanti a un 0.4 complessivo, con uno dei KR fermo a 0.0. Un simile risultato deve farci porre delle domande importanti:
- Innanzitutto, vale la pena di perseguire questo obiettivo? Davvero è rilevante per il raggiungimento degli obiettivi di livello superiore (o della visione, se si tratta di un OKR aziendale)?
- Se la risposta alla domanda precedente è “sì”, cosa possiamo fare di diverso per raggiungere l’obiettivo al prossimo ciclo?
A prescindere dal risultato ogni OKR dovrebbe avere un responsabile che, durante la revisione, si assicura di comunicare trasparentemente due considerazioni:
- Le ragioni del punteggio ottenuto.
- Gli aggiustamenti da considerare per il prossimo ciclo.
Ovviamente, tali aggiustamenti devono informare il nuovo processo di definizione (che a questo punto è presumibilmente già iniziato).
Principi base
John Doerr fu l’impiegato di Google che introdusse gli OKR in azienda. Nel farlo indicò alcuni principi generali che vale la pena evidenziare, a corredo di quanto detto fino ad ora (ulteriori dettagli sono disponibili in questa presentazione – video in inglese):
- Massimo 5 obiettivi con 4 KR per ciascuno.
- Almeno il 60% degli obiettivi deve provenire dal basso (bottom-up) e non dall’alto (top-down).
- Bisogna giungere a un accordo. Non vi deve essere obbligo o forzatura.
- Devono essere descritti in uno spazio di 1-2 pagine al massimo.
- Non devono essere impugnati come arma durante le revisioni della performance degli impiegati.
- Il raggiungimento del 60-70% di un obiettivo è da considerarsi come un buon output. Il 40% come un cattivo output.
- Bisogna continuare a perseguire un risultato chiave che non è stato raggiunto solo se è ancora importante e rilevante.
Rischi ed errori comuni
Gli OKR possono andare male. Con “andar male” non si intende l’ottenimento di punteggi bassi: come abbiamo visto può essere in sé un buon risultato, se utilizzato per orientare le nostre azioni future. Si intende che il metodo non generi tipo di allineamento per cui è pensato. La pratica di implementare buoni OKR non è per niente semplice: non c’è da stupirsi se occorreranno alcune iterazioni prima di trovarsi con un processo rodato e funzionante.
John Doerr suggerisce che un errore comune è confondere gli OKR aspirazionali con quelli vincolanti (aspirational vs committed). I primi definiscono obiettivi ambiziosi che esprimono come vorremmo che le cose cambiassero benché non abbiamo un’idea chiara di come arrivarvi o quali risorse siano necessarie. Sono il tipo di OKR di cui abbiamo parlato estesamente nell’articolo. Quelli vincolanti sono invece utili per definire obiettivi il cui raggiungimento è stato concordato e per i quali tutte le parti coinvolte sono disposte a cambiare piani e allocare risorse affinché vengano raggiunti. In questi casi, dice Doerr, è legittimo aspettarsi di raggiungere un punteggio di 1.0.
Altri errori comuni includono:
- Definire obiettivi il cui valore per il business è basso o vago. Il raggiungimento di un obiettivo dovrebbe essere vincolato a un cambiamento positivo e significativo per il business e / o per il cliente.
- I KR connessi a un obiettivo non sono abbastanza. Spesso è semplice identificare i KR necessari: tuttavia, il loro completamento potrebbe non essere sufficiente a raggiungere l’obiettivo preposto. La domanda da porsi è: “è possibile immaginare di avere un punteggio di 1.0 per tutti i risultati e al contempo aver mancato l’obiettivo?”. Se la risposta è sì, occorre ripensare la lista di KR.
- L’obiettivo si limita a descrivere ciò che il team può raggiungere. Gli OKR dovrebbero invece impostare degli obiettivi che descrivono ciò che il team vuole raggiungere, e solitamente implicano che il team debba cambiare qualcosa (piani, processi, struttura, modi di operare, …) per poter raggiungere questo nuovo stato.
- Si definiscono troppi obiettivi. In questo modo, il processo non incentiva focus e allineamento.
- Si definiscono obiettivi e risultati lavorando a compartimenti stagni. Di nuovo, viene meno l’allineamento.
- Si definiscono gli OKR per poi dimenticarsene fino alla revisione. Invece dovrebbero essere usati come guida per orientare le iniziative in corso.
- Obiettivi o KR vengono modificati nel mezzo del ciclo.
Chiudo citando il peggiore tra gli errori: si utilizzano gli OKR come strumento di valutazione della performance individuali, ad esempio collegandoli a bonus. Questa pratica snatura il metodo in quando crea un incentivo a definire obiettivi poco ambiziosi o a manipolare i punteggi, invece di invitare alla trasparenza e a una discussione onesta sui cambiamenti da intraprendere.
Quali strumenti usare
La scelta di uno strumento non dovrebbe essere un ostacolo. Tuttavia, vi dovrà essere un supporto dove tenere traccia degli OKR, dei punteggi, delle revisioni, e potenzialmente delle discussioni intraprese in fase di allineamento.
In generale, lo strumento utilizzato deve consentire:
- Trasparenza: gli OKR dovranno essere accessibili a tutta l’azienda in qualsiasi momento.
- Collaborazione: la fase di definizione degli OKR è un processo collaborativo, dunque è fondamentale semplificare interazioni quali i commenti, la condivisione delle note, lo scambio di informazioni.
Le tipiche soluzioni low-fi sono Google Sheet o una Wiki interna (se esiste). Posso assicurare che aziende di grandi dimensioni (dunque dove l’allineamento tra parti è estremamente complesso) riescono tranquillamente a lavorare sugli OKR utilizzando simili strumenti.
Tuttavia, ormai esistono diverse opzioni a pagamento qualora vogliate investire in strumenti mirati. Alcuni esempi sono Perdoo, Simple OKR o Koan.
Da dove iniziare
C’è chi sostiene che la bellezza degli OKR risieda nella loro semplicità. Non sono per niente d’accordo. Il framework è relativamente semplice ma la sua applicazione è complicata e richiede uno sforzo collettivo non indifferente. Se l’idea di iniziare a usare gli OKR vi spaventa è più che comprensibile. Da dove iniziare dunque?
Iniziate da quello che conta davvero e poi scendete nel dettaglio:
- Mettete per iscritto le vostre priorità business a lungo termine e articolate in che modo vi portano più vicini alla visione dell’azienda.
- Cercate poi di tradurle in 3 o 4 obiettivi che siano contenuti in una, massimo due righe.
- Ora fate un primo tentativo di definizione dei KR per ciascun obiettivo.
- Ripetete l’esercizio per un orizzonte di tempo più breve – ad esempio il prossimo semestre.
Siete solo all’inizio e non avete ancora toccato la questione spinosa dell’allineamento tra team. Non importa: è il processo che conta, e ora il processo è avviato.
Ulteriori risorse (in inglese)
Per chi avesse voglia di approfondire, qui alcune risorse in inglese che vale la pena consultare:
- How Google set goals: OKRs – Presentazione (video) di Rick Klau di Google Ventures interamente focalizzata sugli OKR e su come Google li utilizza dal 1999. La presentazione è datata (2013) ma utile.
- What Matters – Si tratta del sito dell’agenzia di John Doerr, noto per avere introdotto gli OKR a Google. Contiene una sezione OKR 101 con molte guide utili.
- The Beginner’s Guide To OKR – Una guida intuitiva e ben strutturata all’implementazione degli OKR.
- Objectives and Key Results – Tips From An OKRs Coach – Guida redatta da Ben Lamorte, uno dei principali esperti sul tema.
- Radical Focus – Libro scritto da Christina Wodtke e basato sulla sua esperienza in aziende come MySpace, LinkedIn, Yahoo! e molte altre.
- Okrs.com – Il blog di Ben Lamorte, già precedentemente citato.
- Giant Talk – The world’s first OKR podcast – Un podcast interamente dedicato alla metodologia.
