Come è Cambiato Nel Tempo Il Ruolo Di Product Manager?

La ricerca del termine product manager su Google o LinkedIn genera più domande che risposte. Le descrizioni di quali siano le responsabilità sono tutte diverse le une dalle altre, per non parlare delle prospettive di carriera e possibilità di guadagno.

Se ti è mai capitato di trovarti in questa situazione, non disperare. L’argomento è davvero confuso, perché il ruolo del product manager ha subito una trasformazione profonda negli ultimi anni. In questo articolo percorriamo le diverse fasi di sviluppo del product management e cerchiamo di far luce sugli equivoci nati dalla sua recente trasformazione.

Il Brand Man di McElroy

L’attestato di nascita del product management è da molti considerato il memo di Neil H. McElroy. Questo ventiseienne, impiegato da Procter&Gamble, l’aveva scritto con l’intenzione di farsi approvare un paio di assunzioni in più. Era il 1931 e le aziende erano organizzate per funzioni, ciascuna delle quali aveva un’area di responsabilità per l’intero portfolio di prodotti. L’idea innovativa che McElroy propone nel suo memo è invece di concentrare tutte le decisioni riguardanti il prodotto su un’unica figura professionale, il Brand Man, operante a stretto contatto con il territorio e il cliente.

La richiesta di assunzione viene soddisfatta, ma non solo. La sua idea porterà alla ristrutturazione di tutta Product&Gamble, di cui diventerà presidente nel 1948, in un’azienda centrata sul brand. Da qui nasce inoltre la figura del product manager nell’industria dei beni di largo consumo. McElroy diventerà in seguito ministro della difesa degli Stati Uniti d’America e tra i fondatori della NASA, nonché tutor all’università di Stanford. È qui che le sue idee colgono l’attenzione di due promettenti studenti, Bill Hewlett e David Packard.

La voce del consumatore si fa strada in azienda: The HP Way

Nel 1939 Bill Hewlett e David Packard, freschi di laurea a Standford, fondano la loro azienda nel garage dietro casa di quest’ultimo a Palo Alto. Hewlett-Packard diventerà una multinazionale dell’informatica e una delle aziende leader per l’innovazione dei computer portatili.

Nel libro The HP Way David Packard spiega tra le altre cose in che modo HP abbia centrato la sua organizzazione attorno ai consumatori, con il product manager come portavoce dell’utente finale all’interno dell’azienda. Ciascuna divisione opera come un’azienda a sé stante, gestendo il ciclo del prodotto dall’inizio alla fine. Il potere decisionale, un tempo prerogativa dei piani alti, si sposta in basso, il più vicino possible al cliente.

Toyota e il lean manufacturing

Intanto alla fine degli anni ’40 in Giappone, reduce dalla guerra e a corto di risorse, due giovani ingegneri cercano il modo di ridurre gli sprechi e velocizzare la produzione dell’industria automobilistica. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda publicizzeranno il loro metodo con il nome di Toyota Production System. Due dei principi su cui questo metodo si fonda sono il kaizen, continuo migliorarsi, e il genchi genbutsu, ricercare i dati alla fonte per assicurare decisioni corrette.

Il sistema di produzione ideato alla Toyota viene diffuso nel resto del mondo come Lean manufacturing. Subito adottato da Hewlett-Packard, si diffonde rapidamente nella Silicon Valley, fino a diventare lo standard di tutte le aziende tecnologiche.

Il focus si sposta dal marketing al prodotto

I primi product manager erano in genere parte del team marketing, e per molte aziende che operano con beni di largo consumo è così ancora oggi. Poiché lo sviluppo e produzione di questi beni è lungo e le innovazioni sono rare, la funzione di produzione e quella di commercializzazione tendono ad essere separate e le relative responsabilità assegnate a due team diversi. La definizione dei requisiti, lo sviluppo e la produzione vengono gestiti dal team di produzione, mentre il team marketing si fa portavoce del cliente.

I prodotti digitali sconvolgono questo equilibrio. Da un lato la velocità di sviluppo aumenta drasticamente, di pari passo alla riduzione dei costi di produzione. Dall’altro i prodotti digitali hanno un’altissima componente innovativa che rende il contatto diretto con il cliente una necessità irrinunciabile.

A livello di organizzazione aziendale queste nuove caratteristiche portano ad una evoluzione della figura del product manager, con responsabilità che spaziano dalla comprensione dei bisogni del cliente, allo sviluppo del prodotto e infine al lancio sul mercato. Non è raro che questa riorganizzazione delle responsabilità porti ad equivoci e tensioni con altri team abituati ad operare in un altro contesto.

Il product management diventa Agile

Fino a questo momento il product management utilizzava per lo più metodi di sviluppo a cascata, con decisioni prese ai vertici e fatte ricadere ai livelli più bassi dell’azienda. Questo metodo permette un facile allineamento degli obiettivi aziendali, me è estremamente inflessibile e costoso sia in termini di tempo che di risorse.

Nel 2001 diciassette ingegneri informatici si incontrano in uno ski resort in Utah e discutono insieme alternative ai laboriosi processi di sviluppo che erano stati la norma fino ad allora. Da questo gruppo di pensatori indipendenti, che si definirà da questo momento in poi la l’Agile Alliance, nasce il Manifesto per lo sviluppo Agile di Software:

Stiamo scoprendo modi migliori di creare software,
sviluppandolo e aiutando gli altri a fare lo stesso.
Grazie a questa attività siamo arrivati a considerare importanti:

Gli individui e le interazioni più che i processi e gli strumenti
Il software funzionante più che la documentazione esaustiva
La collaborazione col cliente più che la negoziazione dei contratti
Rispondere al cambiamento più che seguire un piano

Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra,
consideriamo più importanti le voci a sinistra.

Agile Manifesto

I principi del Manifesto Agile e i metodi a esso collegati (SCRUM, Kanban, etc) rivoluzionano il modo di concepire e sviluppare i prodotti digitali. Sia programmatori che product manager possono finalmente focalizzarsi su ciò che produce impatto, anziché perdere tempo in processi difficoltosi e inutili. Questo cambiamento, presto adottato dalla maggior parte delle aziende tecnologiche, porta anche ad un miglioramento delle relazioni tra i due team.

Il ruolo del product manager evolve di conseguenza, e la capacità di utilizzare metodi Agile per collaborare con i programmatori diventa un requisito fondamentale della posizione.

La User Experience in primo piano

Il ruolo centrale del consumatore per lo sviluppo del prodotto, seppure presente fin dall’inizio, si era un po’ perso con il definirsi di alcune pratiche aziendali. Il Manifesto Agile rimette l’utente e la user experience (UX) in primo piano. Ricerca, definizione e sviluppo convergono così nell’obiettivo comune di soddisfare l’utente finale.

Questo cambio di prospettiva dà un nuovo ruolo anche al design, che diventa parte integrante fin dalle fasi iniziali di creazione del prodotto.

Il successo del product management e le prospettive per il futuro

La centralità dell’utente, un’organizzazione aziendale centrata sul prodotto e l’adozione di principi Agile hanno portato allo sviluppo di Lean Startup e Lean Enterprise, aziende snelle nella struttura e veloci nell’evoluzione. In questo contesto la figura del product manager è diventata sempre più importante, e la funzione del product management ha un posto fisso ai vertici delle aziende.

Sempre più spesso troviamo ex product manager alla guida dei giganti tecnologici, come dimostrano il CEO di Google e Alphabet, Sundar Pichai, la CEO di You Tube Susan Wojcicki, e il CEO di Microsoft Satya Nadella.

Ci sono ottime ragioni per ritenere che questo solo all’inizio, e che le possibilità del product management come funzione e carriera diventino ancora più interessanti in futuro.